jueves, 22 de noviembre de 2007

La gestión de los recursos humanos

El área de recursos humanos tiene como misión asegurar que la empresa tiene en todo momento sus puestos de trabajo cubiertos con empleados cuyos conocimiento, habilidades y actitudes se adecuan a las tareas a realizar. Es un departamento que da servicio al resto de departamentos. (transp. 3)

Para cumplir este objetivo tiene que conseguir atraer hacia los puestos de trabajo de la empresa candidatos con el perfil adecuado, que los empleados deseen permanecer y estén motivados por su trabajo, favorecer que mejoren sus capacidades, medir en qué medida obtienen los resultados deseados y fijar sus retribuciones adecuadamente.

Hace decenios, en la mayoría de las empresas, la gestión de rrhh se limitaba a tareas administrativas como el pago de nóminas, retenciones y contribuciones a la Seguridad Social, el control y cálculo de las horas extras y similares. Tareas rutinarias, necesarias pero no relevantes, que situaban esta función en una posición secundaria en la estructura como unidad dependiente normalmente de Administración.

Desde entonces, numerosos factores han cambiado en nuestras sociedades y economías haciendo necesaria una gestión de los rrhh mucho más estratégica, que aporta más valor a la empresa. Las tareas administrativas siguen realizándose, pero son frecuentemente automatizadas mediante software estándar. Buena prueba de ello es que estos paquetes han evolucionado para dar soporte también a esas funciones más importantes

El papel del departamento de rrhh consiste en gran medida en dar soporte metodológico y técnico, a modo de consultores internos, a los jefes y jefas para ayudarles a definir qué políticas y acciones de gestión del personal a su mando han de aplicar y cómo, pero quien finalmente las aplica son los jefes y jefas. Su existencia y posición en el organigrama depende en gran medida del tamaño de la empresa. (transp. 4-5) y (Maynar 2007 p.99-102)

¿Cuáles son esas funciones de carácter más estratégico?

Análisis del puesto de trabajo: se gestionan personas en tanto en cuanto desempeñan puestos de trabajo, por lo que conocer las características de los puestos de trabajo es imprescindible. Consiste en recopilar la información sobre los puestos existentes o de nueva creación y describirlos creando un catálogo de puestos de trabajo que recoge la información en la que luego se basarán los técnicos de rrhh para valorar puestos y fijar retribuciones, reclutar y seleccionar empleados, determinar las necesidades de formación, identificar las medidas a tomar en un plan de prevención de riesgos y seguridad, etc.… (transp. 7-9) y (Maynar 2007 p.103-106)

Planificación de los Recursos Humanos: al igual que otros departamentos, rrhh también debe planificar sus actividades por anticipado, al menos anualmente. Los objetivos de sus planes vendrán marcados por las necesidades que se derivan de:

  • los rrhh adicionales que necesitan otras unidades para sus planes y proyecto
  • la demografía interna: rotación, promociones, jubilaciones, …
  • las políticas concretas sobre los recursos humanos a medio y largo plazo (p.ej. una política puede consistir en conseguir que en 5 años el 35% de los empleados de atención al cliente hablen fluidamente inglés)
(transp. 10-11) y (Maynar 2007 p.106)

Estos objetivos se consiguen desarrollando un plan en el que las acciones a realizar entran en las siguientes tres categorías.

Cubrir los puestos vacantes

El reclutamiento persigue atraer hacia los puestos a cubrir suficientes candidatos con un perfil cercano al requerido. Puede realizarse internamente o externamente, utilizando para ello diferentes canales mediante los cuales comunicar la demanda a los candidatos potenciales.

La selección, en una segunda fase, recopila información sobre los candidatos presentados para intentar predecir cuáles conseguirán mejores resultados desempeñando el puesto de trabajo. Son numerosos los métodos utilizados para valorar las candidaturas y dependiendo del puesto a cubrir se usan unos, otros o combinaciones de varios de ellos. (transp. 12-23) y (Maynar 2007 p.107-110)

Invertir en el capital humano

La formación
resulta en una inversión en el capital humano de la empresa que potencia o incrementa las capacidades de los empleados, ya sea para cubrir déficits que se detectan o para aprovechar posibilidades de mejorar el rendimiento por esta vía, tanto en el presente como a lo largo de la carrera profesional del empleado

La gestión de carreras profesionales da respuesta al resultado de la inversión en el capital humano: empleados más capaces, con más experiencia y más conocimientos y que, por tanto, pueden y habitualmente quieren desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Si la empresa no ofrece vías para el crecimiento de sus mejores empleados, estos buscarán otros empleos y otras empresas aprovecharán su inversión. La gestión que puede asumir rrhh pasa por prever las oportunidades de promoción (sucesiones, nuevos puestos, …), identificar a empleados con potencial para ser ascendidos y establecer caminos profesionales claros y las reglas para seguirlos. (transp. 24-29) y (Maynar 2007 p.112-113)

Gestionar las prestaciones mutuas derivadas del contrato de trabajo

El contrato de trabajo es un pacto legal por el que el empleado se compromete a poner su trabajo al servicio de la empresa desempeñando las tareas que sean propias de su puesto con el fin de conseguir unos resultados para el bien de la empresa. La otra cara de ese pacto es la retribución, es decir, la prestación monetaria y/o en especies que el empleado recibe a cambio. Gestionar las dos caras de esta moneda da lugar a las dos últimas funciones que se tratan en el tema.

La evaluación del rendimiento comprende el diseño y aplicación de procedimientos sistemáticos que recogen información para medir los resultados del trabajo, el rendimiento, con objeto de identificar déficits y oportunidades de mejora.

Determinar la retribución adecuada a cada puesto de trabajo en función del valor que aporta a la empresa permite construir esquemas retributivos equitativos desde el punto de vista de la contribución que el empleado realiza. Nadie duda de que el salario es seguramente el principal elemento de motivación con carácter general. Para obtener todo su potencial motivador, la retribución debe estar vinculada al rendimiento del empleado y, en especial, a aquellas componentes del rendimiento que dependen realmente de su esfuerzo y no de factores que no controla. (transp. 30-45) y (Maynar 2007 p.110-112)

4 comentarios:

Ricardo Bertolín dijo...

Uno de los apartados que me ha resultado más interesantes en este tema es el de la evaluación del rendimiento. En cuanto a los evaluadores del rendimiento (transparencia 32), no acabo de entender claramente qué diferencia hay entre “autoevaluación” y “por los subordinados”. Mi impresión es que vienen a ser lo mismo ( si un empleado se autoevalúa, se está, efectivamente, autoevaluando; y al mismo tiempo es, efectivamente, un subordinado) Lo que más me ha impactado es la explicación que se le da ambos, totalmente radical: por un lado se dice que la autoevaluación tiene efectos positivos; pero por otro que la evaluación por subordinados genera un miedo a la represalias e introduce sesgos. Ambas definiciones me parecen correctas, e incluso intercambiables; pero me gustaría que se me aclarara las diferencias entre uno y otros.

Iñaki Iglesias dijo...

Creo que lo que has entendido es que la evaluación la hace uno mismo en ambos casos, cuando no es así. En la autoevaluación es el propio empleado el que evalúa su rendimiento en la empresa, aquello que ofrece y aquello de lo que carece, mientras que en la evaluación "por subordinados" es que la evaluación del empleado la hacen los subordinados de éste.
Aunque estoy de acuerdo con los inconvenientes de la evaluación por los subordinados (el "habla bien de mí o te caneo"), creo que la autoevaluación no es tan positiva como se menciona, pues también es propensa a sufrir sesgos; al fin y al cabo, la mayoría de la gente tiende a ensalzar sus logros y a empequeñecer sus fallos, adornando la verdad para adecuarla a su circunstancia (y cuando dicha circunstancia es un aumento de sueldo o la permanencia en una empresa en reconversión, Jiménez Losantos a nuestro lado es un periodista objetivo). En mi opinión, creo que sería positivo para una empresa que su departamento de recursos humanos utilizase más de un método de evaluación del rendimiento para así poder obtener una "media" que se aproxime más al verdadero valor del empleado dentro de su función (aunque supongo que es lo que se soldrá hacer). Además, eso solventaría algunos aspectos confusos de ciertos tipos de evaluación, como quién evalúa "por subordinados" a aquél que no tiene ningún subordinado, o quién evalúa "por superiores" a aquél que no tiene a nadie por encima suyo (aunque dado este último caso, pocos osarán siquiera cuestionar el rendimiento del oh gran jefe supremo de la empresa).

Xavier Chillida dijo...

Durante el tema de RRHH vimos un fragmento de la película "El método Grönholm" que consistía en asumir diferentes papeles, por parte de los candidatos al puesto de trabajo, y llevarlos al extremo para averiguar quien se desenvolvía mejor y quien tenía menos soltura o menos fortaleza interior entre otras cualidades "negativas".

Podéis estar tranquilos, pues tal método no se aplica en la vida real, al menos de una forma tan ofensiva. El método más similar que se aplica actualmente es:

ASSESSMENT CENTER

Este método es utilizado para evaluar las capacidades, actitudes y conocimientos, entre otros, de los aspirantes (ya sean internos o externos) utilizando un abanico de pruebas que van desde la resolución de un test hasta ejercicios de simulación y/o desorientación.

A grandes rasgos, dicho método se suele dividir en tres partes:

1. La primera parte consiste en romper el hielo entre los participantes. A modo de introducción se da información sobre la empresa y su trayectoria, se realizan las presentaciones y se intenta, en definitiva, minimizar el grado de competencia entre ellos.

2. La segunda parte consiste en evaluar los aspirantes de forma individual ante el grupo y así medir su desenvoltura frente a ellos.

3. En la tercera parte es cuando se evalúa a cada participante dentro de las actividades en grupo. Dichas actividades pueden consistir en la adopción de roles o el planteamiento de un tema en el que cada uno debe defender su postura frente a la de los demás.
Esta última parte es clave, pues es donde se observa mejor la capacidad de respuesta frente a una situación aleatoria e inesperada, la capacidad de liderazgo, de ingenio, los valores de cada uno... Es la parte que indica, moralmente, la validez de los candidatos para el puesto de trabajo (normalmente gestión). Es la parte que con un simple test o entrevista individual no se llega a descubrir, y, a menudo, dicha parte es la más relevante de cara al puesto.

Todas estas actividades se realizan ante unos evaluadores y son coordinadas por un moderador.
La función del moderador simplemente es la de introducir los temas y conducir el proceso. No busca en ningún momento el motivar a los integrantes del grupo a participar o, en el lado contrario, "frenar" a los "lanzados", pues estos son aspectos que también se evalúan.
En los días consecutivos al proceso los evaluadores deliberan sobre los resultados obtenidos y escogen a la/las persona/s idóneas para integrar en la empresa o para ser promocionadas si se trata de trabajadores internos.

Carlos Machado dijo...

El tema de recursos humanos es un tema que desde siempre me ha interesado, quizas porque vivi con mi hermano su epoca de entrevistas, de tests psicotecnicos, y sonrisas y lagrimas resumiendo.
Siempre he querido saber a las pruebas a las que "someten" a los aspirantes al puesto, desde lo qye preguntan en los test, hasta la observacion de los aspirantes a tarves de una camara dentro de una sala donde se plantean distintas situaciones de la empresa o que pueden ocurrir en la empresa.
Gracias a este tema y sobre todo al post que hice explicando un poco todo sobre de que va los recursos humanos pude responder a muchas las preguntas que yo tenia.