La gestión financiera y administrativa

El área de Finanzas tiene un doble objetivo (transp. 3):

• anticipar y estimar las necesidades de financiación de la empresa y cubrirlas seleccionando y negociando la fuentes de financiación adecuadas
• analizar desde el punto de vista de rentabilidad financiera las decisiones de la empresa, para lo cual ha de producir la información económica (contabilidad) necesaria

A menudo, las empresas centralizan las tareas de tipo administrativo en una unidad que suele depender del área de Finanzas. Los recursos especializados de esta unidad permiten estandarizar y ejecutar estas tareas eficientemente y, además, descargar al resto de departamentos de estos procesos, permitiéndoles concentrarse en aquellos más estratégicos.

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Entre las actividades del departamento de Finanzas, en primer lugar, se trata la contabilidad como sistema de información formal del que se dotan las empresas que registra toda actividad que tenga consecuencias económicas -hechos económicos-. Tiene por objetivo satisfacer las necesidades de información de

• los gestores (control, decisión, gestión) mediante la Contabilidad de Costes, Analítica o de Gestión (transp 6-17)
• los stakeholders o agentes del entorno mediante la Contabilidad Financiera (transp 18-28)

En el capítulo 5 de (Maynar 2007 p.123-131) no se aborda el tema de la contabilidad completamente, pero se introduce el concepto de patrimonio: bienes y derechos versus obligaciones y el balance como informe que refleja la estructura económica (activo) y financiera (pasivo) de la empresa. Por último, el fondo de maniobra y el equilibrio financiero de la empresa.

Es interesante también la explicación (Maynar 2007 p.131-133) del ciclo a corto plazo, de explotación o de dinero-mercancía-dinero versus el ciclo a largo plazo o de inversión o de renovación del inmovilizado.

El resto del capítulo 5 trata del análisis de la situación económica y financiera mediante ratios que, si bien es interesante, no forma parte del temario, excepto la parte que trata el punto muerto o de equilibrio o umbral de rentabilidad (Maynar 2007 p.142-143).

El análisis de inversiones es necesario para que la empresa tenga criterios económicos de rentabilidad con los que decidir qué inversiones abordar y cuales no y poder elegir entre varias alternativas. Se presenta una introducción al significado de la actividad inversora en la empresa (transp 29-32) y (Maynar 2007 p.155-158).

Los métodos de análisis, desde los más sencillos: período de retorno y rentabilidad sobre la inversión (ROI), hasta los métodos dinámicos que tienen en cuenta el coste de la financiación: valor actualizado neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR) (transp 33-43) y (Maynar 2007 p.158-172)

Las fuentes de financiación a las que puede acudir la empresa en busca de los recursos financieros necesarios para cubrir sus necesidades pueden ser de diversos tipos; a menudo se clasifican como a corto o a plazo, de titularidad propia o ajena y de generación interna o externa. (transp 44-61) y (Maynar 2007 p.172-186)

En el tema de dirección se presentó el proceso de planificación y presupuestación anual. El departamento financiero juega un papel integrador durante este proceso y analiza la viabilidad conjunta así como proporciona la información contable necesaria para poder transformar planes en presupuestos y, posteriormente durante la ejecución de los planes y presupuestos, para poder realizar el control y seguimiento presupuestario. (transp 62-63)

La gestión financiera del corto plazo, incluye una serie de procesos encaminados a dirigir las consecuencias financieras del ciclo de explotación. Estos procesos son la valoración del criterio financiero necesario para la gestión de existencias, la gestión de las cuentas a cobrar, en especial de clientes para lo que se requiere información sobre los mismos antes de concederles crédito y la gestión de la tesorería. (transp 64-72)

Para acabar el tema, se incluye el caso de la empresa Pep Ferrerons, en el que se representan los datos financieros para los dos primeros años de vida de una bodega de elaboración y venta de cava. Se proporciona tanto un resumen del Business Plan de la empresa, una hoja de cálculo con:

• una previsión de tesorería mes a mes para los dos primeros años
• una cuenta de resultados previsional para los dos primeros años

La gestión de los recursos humanos

El área de recursos humanos tiene como misión asegurar que la empresa tiene en todo momento sus puestos de trabajo cubiertos con empleados cuyos conocimiento, habilidades y actitudes se adecuan a las tareas a realizar. Es un departamento que da servicio al resto de departamentos. (transp. 3)

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Para cumplir este objetivo tiene que conseguir atraer hacia los puestos de trabajo de la empresa candidatos con el perfil adecuado, que los empleados deseen permanecer y estén motivados por su trabajo, favorecer que mejoren sus capacidades, medir en qué medida obtienen los resultados deseados y fijar sus retribuciones adecuadamente.

Hace decenios, en la mayoría de las empresas, la gestión de rrhh se limitaba a tareas administrativas como el pago de nóminas, retenciones y contribuciones a la Seguridad Social, el control y cálculo de las horas extras y similares. Tareas rutinarias, necesarias pero no relevantes, que situaban esta función en una posición secundaria en la estructura como unidad dependiente normalmente de Administración.

Desde entonces, numerosos factores han cambiado en nuestras sociedades y economías haciendo necesaria una gestión de los rrhh mucho más estratégica, que aporta más valor a la empresa. Las tareas administrativas siguen realizándose, pero son frecuentemente automatizadas mediante software estándar. Buena prueba de ello es que estos paquetes han evolucionado para dar soporte también a esas funciones más importantes

El papel del departamento de rrhh consiste en gran medida en dar soporte metodológico y técnico, a modo de consultores internos, a los jefes y jefas para ayudarles a definir qué políticas y acciones de gestión del personal a su mando han de aplicar y cómo, pero quien finalmente las aplica son los jefes y jefas. Su existencia y posición en el organigrama depende en gran medida del tamaño de la empresa. (transp. 4-5) y (Maynar 2007 p.99-102)

¿Cuáles son esas funciones de carácter más estratégico?

Análisis del puesto de trabajo: se gestionan personas en tanto en cuanto desempeñan puestos de trabajo, por lo que conocer las características de los puestos de trabajo es imprescindible. Consiste en recopilar la información sobre los puestos existentes o de nueva creación y describirlos creando un catálogo de puestos de trabajo que recoge la información en la que luego se basarán los técnicos de rrhh para valorar puestos y fijar retribuciones, reclutar y seleccionar empleados, determinar las necesidades de formación, identificar las medidas a tomar en un plan de prevención de riesgos y seguridad, etc.… (transp. 7-9) y (Maynar 2007 p.103-106)

Planificación de los Recursos Humanos: al igual que otros departamentos, rrhh también debe planificar sus actividades por anticipado, al menos anualmente. Los objetivos de sus planes vendrán marcados por las necesidades que se derivan de:

• los rrhh adicionales que necesitan otras unidades para sus planes y proyecto
• la demografía interna: rotación, promociones, jubilaciones, …
• las políticas concretas sobre los recursos humanos a medio y largo plazo (p.ej. una política puede consistir en conseguir que en 5 años el 35% de los empleados de atención al cliente hablen fluidamente inglés)

(transp. 10-11) y (Maynar 2007 p.106)

Estos objetivos se consiguen desarrollando un plan en el que las acciones a realizar entran en las siguientes tres categorías.

Cubrir los puestos vacantes

El reclutamiento persigue atraer hacia los puestos a cubrir suficientes candidatos con un perfil cercano al requerido. Puede realizarse internamente o externamente, utilizando para ello diferentes canales mediante los cuales comunicar la demanda a los candidatos potenciales.

La selección, en una segunda fase, recopila información sobre los candidatos presentados para intentar predecir cuáles conseguirán mejores resultados desempeñando el puesto de trabajo. Son numerosos los métodos utilizados para valorar las candidaturas y dependiendo del puesto a cubrir se usan unos, otros o combinaciones de varios de ellos. (transp. 12-23) y (Maynar 2007 p.107-110)

Invertir en el capital humano

La formación resulta en una inversión en el capital humano de la empresa que potencia o incrementa las capacidades de los empleados, ya sea para cubrir déficits que se detectan o para aprovechar posibilidades de mejorar el rendimiento por esta vía, tanto en el presente como a lo largo de la carrera profesional del empleado

La gestión de carreras profesionales da respuesta al resultado de la inversión en el capital humano: empleados más capaces, con más experiencia y más conocimientos y que, por tanto, pueden y habitualmente quieren desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Si la empresa no ofrece vías para el crecimiento de sus mejores empleados, estos buscarán otros empleos y otras empresas aprovecharán su inversión. La gestión que puede asumir rrhh pasa por prever las oportunidades de promoción (sucesiones, nuevos puestos, …), identificar a empleados con potencial para ser ascendidos y establecer caminos profesionales claros y las reglas para seguirlos. (transp. 24-29) y (Maynar 2007 p.112-113)

Gestionar las prestaciones mutuas derivadas del contrato de trabajo

El contrato de trabajo es un pacto legal por el que el empleado se compromete a poner su trabajo al servicio de la empresa desempeñando las tareas que sean propias de su puesto con el fin de conseguir unos resultados para el bien de la empresa. La otra cara de ese pacto es la retribución, es decir, la prestación monetaria y/o en especies que el empleado recibe a cambio. Gestionar las dos caras de esta moneda da lugar a las dos últimas funciones que se tratan en el tema.

La evaluación del rendimiento comprende el diseño y aplicación de procedimientos sistemáticos que recogen información para medir los resultados del trabajo, el rendimiento, con objeto de identificar déficits y oportunidades de mejora.

Determinar la retribución adecuada a cada puesto de trabajo en función del valor que aporta a la empresa permite construir esquemas retributivos equitativos desde el punto de vista de la contribución que el empleado realiza. Nadie duda de que el salario es seguramente el principal elemento de motivación con carácter general. Para obtener todo su potencial motivador, la retribución debe estar vinculada al rendimiento del empleado y, en especial, a aquellas componentes del rendimiento que dependen realmente de su esfuerzo y no de factores que no controla. (transp. 30-45) y (Maynar 2007 p.110-112)

Autoevaluación de los temas Introducción a la Empresa, Dirección y Sist. Inform. y TIC's

Los temas que cubre este ejercicio son los siguientes:

• Introducción a la Empresa
• Dirección
• Sistemas de Informació y TIC's en la empresa

Puedes escribir en un comentario las respuestas que darías a todas o algunas de las preguntas del ejercicio y también consultar las que otros hayan ya proporcionado previamente o proponer tus dudas, ...

1. ¿Porqué hay varias escuelas de administración de empresas?
2. La Administración de Empresas estudia la empresa desde el punto de vista jurídico entre otros. ¿Qué interés tiene esta óptica?
3. Escribe la ecuación de supervivencia de la empresa y expresa su significado
4. ¿Qué es el valor añadido?
5. ¿Porqué son importantes las PYMES?
6. ¿Qué diferencia principal hay entre un SA y una SL?
7. ¿Cuáles son los principales agentes o stakeholders que integran el entorno de la empresa?
8. ¿En una S.A. cómo ejercen los accionistas su derecho a influir en la gestión?
9. ¿Qué es CRM?
10. ¿Qué es ERP?
11. ¿Para qué sirven las herramientas de Business Inteligence o Inteligencia de Negocio?
12. ¿Cuál es la principal diferencia entre un emprendedor y un empresario?
13. ¿Cuál es la diferencia entre estrategia y táctica?
14. ¿Cuáles son los elementos clave para dirigir personas?
15. ¿Qué funciones ejerce la planificación?

Las respuestas del profesor aparecerán más adelante cuando haya un cierto volumen de participación y debate.

La dirección de la empresa

Siguiendo con el itinerario por las áreas funcionales de la empresa que se comenzó con la entrada anterior sobre el área de Sistemas de Información y TICs en la empresa, le toca ahora el turno al área de dirección.

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Las transparencias de clase, se complementan con la lectura del capítulo 2 La dirección de la empresa y el proceso de decisión del libro “La economía de la empresa en el espacio de educación superior” (Maynar 2007). En primer lugar, cabe distinguir entre la función de dirección como conjunto de actividades que son ejercidas por toda persona empleada por la empresa responsable de un área en la que colaboran, bajo su mando, otros empleados y la dirección en referencia a los ejecutivos y ejecutivas que desempeñan los puestos de máxima responsabilidad en la línea jerárquica. (transp. 3-6) y (Maynar 2007 p.29-30) y (Maynar 2007 p.34-36)

Sigue la exposición de las principales actividades que definen lo que se entiende por ejercer la dirección o las dimensiones del proceso de dirección.

Diseñar y desarrollar de la estrategia. ¿Qué es la estrategia y su comparación con la táctica? La guía a la reflexión DAFO para el análisis estratégico. (transp. 7-12) y (Maynar 2007 p.30-34) El libro además introduce los conceptos de vision, misión, objetivos y metas.

Gestionar la influencia. Los agentes del entorno: accionistas, prestamistas, clientes, proveedores, empleados y sindicatos, administraciones, etc., los stakeholders, desean influir en el comportamiento de la empresa para satisfacer sus intereses y la viceversa también es válida. La dirección busca equilibrar los diferentes intereses, a menudo contrapuestos, para mantener viva la colaboración con todos ellos. Este entramado de intereses suscita numerosas cuestiones éticas, a medida que las empresas son más globales, más poderosas y más influyentes, y las empresas se están viendo obligadas a abordarlas mediante códigos éticos y de buen gobierno corporativo (transp.13-19)

Planificar. Para alcanzar los objetivos que se plantea la empresa, una unidad organizativa o un proyecto es necesario establecer ¿cómo llegar hasta ellos? ¿Qué caminos seguir y qué acciones o pasos dar? La planificación sirve para explicitar los objetivos en indicadores que se puedan medir luego durante la ejecución para hacer el seguimiento, controlar. Sirve como instrumento de coordinación entre todas las personas y unidades que colaboran directa o indirectamente en la ejecución del plan. Sirve como guía de la acción, mediante la elaboración de programas temporales y la asignación de tareas y responsabilidades a personas. Sirve para estimar anticipadamente de los recursos necesarios para recorrer el camino y, por tanto, permite evaluar la viabilidad del plan y avanzar las decisiones y pasos necesarios para que esos recursos estén disponibles cuando van a ser necesitados (transp. 20-24) y (Maynar 2007 p.37)

Organizar. Los recursos con que cuenta una empresa, una unidad o un proyecto para desarrollar sus actividades han de organizarse para ser eficientes en relación con los objetivos a conseguir. Organizar significa establecer un determinado orden: a) delinear tareas diferentes y asignarlas a puestos de trabajo y luego éstos agruparlos en unidades organizativas y éstas a su vez en otras de mayor nivel para dar lugar a la estructura de la empresa, b) significa establecer los mecanismos de coordinación, las jerarquías, las normas a seguir, los cauces de comunicación que favorecen la colaboración ordenada y la integración orientada a la consecución de objetivos comunes del proyecto, de la unidad, del área de negocio, de la empresa.
Existen muchas posibilidades, muchos diseños organizativos y la dirección busca aplicar aquellos que cree que son más adecuados en una situación determinada y adaptarlos a medida que la situación evoluciona. (transp. 25-30) y (Maynar 2007 p.37-51).
En el libro, se relacionan los principios organizativos fundamentales y se incluyen los organigramas a que dan lugar los principales criterios de agrupación de tareas y puestos de trabajo (o criterios de división, según se mire de abajo a arriba o al revés).

Dirigir personas. El diseño de la organización da lugar a una estructura en la que los puestos de trabajo se agrupan en unidades organizativas siguiendo diferentes criterios de agrupación posibles. Una unidad organizativa tiene un jefe o jefa responsable de las actividades y procesos que llevan a cabo los diferentes empleados asignados a su unidad. Para poder ejercer su responsabilidad, es decir, para asegurar que se cumplen los objetivos de todas esas actividades y procesos, el jefe o la jefa han de dirigir a los empleados a su cargo. Dirigir personas es seguramente la faceta de la dirección más difícil y artística. Se trata de gestionar la dimensión humana de la empresa. Las claves para una dirección efectiva de las personas son el liderazgo o ejercicio del poder de influencia sobre la conducta de otros y la motivación que hace que las personas apliquen voluntariamente sus energías a unos u otros fines con mayor o menor entusiasmo.
Hay varios estilos de liderazgo que son más adecuados a unas u otras situaciones. De la misma forma, qué es lo que motiva a unas u otras personas puede ser muy variable, … pero no tanto. La comunicación, la capacidad de trabajar en grupo y la gestión de equipos son también elementos importantes. (transp. 31-38) y (Maynar 2007 p.51-56)

Controlar. Por muy bien que se planifiquen las actividades de la empresa o los proyectos, es necesario hacer un seguimiento estrecho de su avance para detectar desviaciones respecto a lo previsto y poder corregir sus causas antes de que sea demasiado tarde. Conseguir efectivamente los objetivos propuestos, depende del seguimiento que se haga durante la ejecución de las actividades tanto como que de la elección de la estrategia o de la minuciosa planificación. Para poder ejercer el control hay que diseñar un efectivo cuadro de indicadores que:

1. midan realmente los aspectos clave a controlar y den una visión clara del avance hacia los objetivos deseados.
2. se calculen gracias al sistema de información que captura los datos necesarios para su cálculo y los distribuye a las personas responsables, con la frecuencia adecuada para poder detectar los problemas a tiempo de corregir

Y todo ello con un coste razonable, ya que capturar datos no es gratis. Baste señalar como ejemplo lo poco que gusta a ingenieros e ingenieras rellenar sus hojas de tiempos semanales cuando participan en un proyecto para informar de su dedicación a diferentes tareas y el grado de avance en las mismas. (transp. 39-41) y (Maynar 2007 p.56-57) En el libro se habla del cuadro de mando integral en referencia a la dirección de personas, pero de hecho, es cuadro de mando integral es un instrumento de control.

Decidir. Por último se aborda la actividad de decidir que viene a ser la marca que mejor define al directivo o directiva. Decidir implica capacidad de elección, si no se tiene esa capacidad, no se decide y no se dirige. Se elige entre varias estrategias posibles, entre planes de acción alternativos, entre diferentes diseños organizativos, se elige cómo sopesar los intereses de los diferentes stakeholders, etc.
Los directivos y directivas han de encontrar, crear y diseñar soluciones, sopesar las alternativas, analizarlas y elegir las que entienden que son mejores bajo aquellos criterios que expresen mejor los objetivos que persiguen. (transp. 41-42) y (Maynar 2007 p.57-59)

Sistemas de información y TICs en la empresa

En el racó he colgado también el documento titulado “Aplicaciones TIC para la Empresa. Productos, soluciones, servicios TIC para la empresa” (E3 SIS.pdf). Su lectura cubre los objetivos básicos del tema de Sistemas y TIC en la Empresa, haciendo un repaso, no exhaustivo, por los diferentes tipos de herramientas TICs con las que las empresas pueden construir sus sistemas de información con la intención de:

• cubrir satisfactoriamente las necesidades crecientes de procesar información de la empresa y sus partners (proveedores, clientes, …) y convertirla en inteligencia de negocio
• mejorar costes y aumentar la eficiencia de sus procesos
• innovar mediante su aplicación a los procesos intra-empresa y entre-empresas
• alterar la cadena de valor, des-intermediar, buscar nuevas fórmulas de intermediación
• desarrollar ventajas competitivas- innovar mediante la creación de nuevos servicios para el cliente
• innovar mediante la creación de nuevos modelos de negocio
• etc.

Y la lista seguiría y animo a que con vuestros comentarios la ampliéis. Igualmente, la lista de tecnologías y servicios basados en la tecnología que están disponibles para las empresas no se acaba con los que se mencionan en el documento y también os animo a contribuir en vuestros comentarios:

• Administración abierta: servicios de base tecnológica para relacionarse con la Administración
• Banca electrónica: servicios de base tecnológica para relacionarse con la Banca
• ERP Enterprise Resource Planning: sofware, el corazón de todo sistema de información empresarial
• CRM Customer Relationship Management: software, el sistema de información para mejorar los procesos de relación con los clientes
• SCM Supply Chain Management: software: el sistema de información para mejorar los procesos de relación con los proveedores
• MRP II Manufacturing Resource Planning: software, la extensión del ERP para gestionar la producción y, en parte, la logística de aprovisionamiento y distribución
• eLearning: software y servicios de base tecnológica al servicio de la formación de los empleados más eficiente
• Knowledge Management: software al servicio del aprovechamiento de la inteligencia colectiva -empleados, partners, clientes, …- en beneficio del negocio
• EIS Executive Information Systems / Decisión Support Systems: software, a menudo módulos o extensiones de ERPs, para asistir a los directivos a ejercer las funciones de control y de toma de decisiones con un manejo más eficiente de la información
• B2E Portales del empleado o intranet corporativa: software para proporcionar servicios a los empleados y distribuir comunicación e información, sirven también de substrato sobre el que ofrecer e-learning, KM, EIS, etc.
• Business Intelligence: software al servicio del aprovechamiento de los crecientes volúmenes de datos que la empresa acumula para descubrir relaciones y patrones susceptibles de ser aplicados a la mejora del negocio
• Marco Legal de las TIC en la empresa (LOPD, LSSI): por último se hacen breves referencias a la legislación que todo profesional de las TIC debe conocer mínimamente

Hay seguramente algunas ausencias, por ejemplo, lo relacionado con seguridad, con las nuevas formas de hacer marketing, ampliar el tema de eCommerce que queda enmascarado entre ERPs y CRMs, teletrabajo y coworking, etc. Pero es más que suficiente para tener una visión panorámica de lo que las TICs pueden ofrecer hoy día a las empresas.

Algunos datos sobre las TIC en la empresa este informe de Telefónica: La sociedad de la Información en España 2006 y en esta presentación ya un poco antigua (2003)

Introducción a la Empresa

En el racó he colgado las transparencias de todos los temas (versión del año pasado) por si a alguien le son útiles, pero iré dejando tema por tema en Slide Share las correspondientes a la versión de este semestre que contienen actualizaciones significativas.

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Las transparencias, ya se sabe, son transparencias y así sin más no son el mejor material para el estudio. Así pues, para complementarlas se recomienda la lectura del capítulo 1 La empresa y el empresario del libro “La economía de la empresa en el espacio de educación superior” (Maynar 2007).

La Administración de empresas es la disciplina que se interesa por el estudio de la empresa desde diferentes puntos de vista (tranp. 5). Enmarcada dentro de las ciencias sociales y en particular la economía es una disciplina científica con una marcada vocación de aplicada. Así pues, la Administración de Empresas es también un arte en el sentido de práctica de administrar empresas.

Su historia es reciente, de la misma forma que lo es su objeto de estudio: la empresa. No obstante su evolución ha sido intensa e impulsada por dos elementos:

• la evolución de la propia empresa: de sus estructuras, de su rol social, de su alcance, … (transp.. 7)
• la evolución del conocimiento y del concepto de la empresa para aquellos que se han dedicado a sus estudio como profesionales, como científicos o como ambas cosas a la vez. Esta evolución ha dado lugar a una sucesión de Escuelas cuyas visiones son a menudo complementarias más que excluyentes (transp.. 6) y (Maynar 2007 p.17-19)

La visión mecanicista de la empresa que el Taylorismo, una de esas escuelas, propone a través de los Principios de organización científica del trabajo, son irónicamente parodiados con un humor sublime en la siguiente escena de la película Tiempos Modernos (1936). Frederick W. Taylor, el fundador de esta escuela, muere en 1915 pero sus propuestas perviven hoy en día en cualquier planta de fabricación.

¿Pero, qué es una empresa?

Todos sabemos qué es una empresa, o al menos eso creemos. A responder esta pregunta se dedica (Maynar 2007 p.1-12) incluyendo también la presentación de la figura del empresario y de los tipos o clases de empresas según las clasificaciones más habituales: tamaño, sector, ámbito geográfico de su actividad, forma jurídica, tipo de propiedad.

Las transparencias de la 10 a 24 cubren estos aspectos con algunos datos adicionales y tratan la figura del empresario entre la 45 a la 46.

La figura del empresario comprende el rol de emprendedor o creador de la empresa. Para complementar su estudio se recomienda visionar algunos vídeos de la serie Emprendedores la Escuela Banespyme así como los enlaces sobre creación de empresas que se suministran en la última transparencia.

Entrando a describir la empresa más en detalle, su constitución interna en líneas generales y sus relaciones con el entorno (Maynar 2007 p.12-13 y 19-21) y (transp. 25-43) abordan la cuestión de los cuáles han de ser los objetivos generales de toda empresa, con independencia de que en cada una se concreten de forma específica y se alcancen mediante metas particulares de cada empresa.

Las empresas logran sus objetivos, si lo consiguen, actuando en relación con su entorno: sus clientes, sus proveedores, la administración, la legislación, la cultura, las ong’s, los sindicatos, …

Estos elementos forman parte de la modelización de la empresa como sistema, abierto, complejo y regulado. El entorno es el ambiente en el que la empresa desempeña su actividad y con el que se relaciona. Los agentes que forman parte del entorno quieren obtener algo de su relación con la empresa y, recíprocamente, la empresa también quiere obtener algo de su relación con esos agentes. Este entramado de intereses, a menudo contrapuestos, es complejo. Para que la empresa tenga éxito y sobreviva, su administración o gerencia ha ser capaz de proponer y conseguir unos objetivos que satisfagan y fustren a todos sus stakeholders de forma tal que mantengan su relación, en lo que supone un delicado equilibrio.

La forma en que la gerencia o dirección de la empresa escoge y articula los diferentes elementos que forman la empresa, diseña las relaciones entre ellos y los procesos que se llevan a cabo para alcanzar los objetivos y mantener vivas las relaciones con los agentes del entorno es descrita con detalle (Transp.. 32-43). Se hace un recorrido por los diferentes substistemas de la empresa o áreas funcionales: producción, comercial, finanzas y administración, recursos humanos, dirección y sistemas, observando cómo contribuyen a que la empresa alcance sus metas a través de sus misiones particulares y el desempeño de las actividades y procesos que les son propios.

Cuidar al accionista

Emilio Serrano se pegunta o se sorprende de que las empresas realicen ampliaciones de capital total o parcialmente liberadas "¿Os sorprende a vosotros también que las empresas jueguen a hacer picar a la gente con el fín de que compren para aumentar su capital? ¿O es algo normal y soy yo el que acabo de descubrirlo?"

En realidad las empresas no están intentando embaucar a los accionistas sino premiarlos.

Veamos, un buen motivo para que las empresas hagan este tipo de emisiones no es tanto que los accionistas ‘piquen’ sino cuidarlos. Al fin y al cabo son LOS DUEÑOS. Aunque en los grandes monstruos empresariales de nuestra época, el accionista –los innumerables minoritarios anónimos- no influyen en la toma de decisiones de la empresa, ese no es motivo para no tener detalles económicos con ellos. De hecho, en lo único en que influyen esas decenas de miles de pequeños accionistas es en la cotización de la acción. Éstos compran pequeños paquetes de acciones para rentabilizar sus pequeños o no tan pequeños ahorrillos y patrimonios. Como no se implican en la estrategia y toma de decisiones de la empresa, su criterio para permanecer o no entre el accionariado es exclusivamente económico. La dirección y socios con participaciones significativas querrán tenerlos mínimamente contentos para que no se vendan sus acciones y compren las de otras compañías donde los traten económicamente mejor:

revalorización de la acción + reparto de beneficios + más otras remuneraciones

Si miles de minoritarios abandonan el barco, la cotización de la acción cae y eso trae problemas a los que SÍ influyen y toman decisiones. Así que el Consejo de Administración fácilmente decide “démosles unas prebendillas a los minoritarios, y de paso también a los no tan minoritarios, tengámoslos contentos para que estén calladitos y nos dejen ir haciendo nuestro business”.

Como existe el derecho preferente de subscripción, si se emiten nuevas acciones mediante una ampliación de capital, los socios tienen derecho a comprar la proporción que les corresponda de las nuevas acciones, según su participación actual en el capital social. Si esa ampliación se libera total o parcialmente, en realidad, se está transfiriendo al accionista la riqueza que previamente se ha generado (= beneficio) sin pasar por el filtro del impuesto de sociedades, incluso sin pasar de momento por el filtro del IRPF (cuando el socio quiera vender sí que pagará unos impuestos por la plusvalía conseguida).

Tachan….

Si leéis esta noticia sobre Damm (cerveza Estrella) veréis que son los propios socios los que reclaman que se “repartan beneficios” en forma de ampliación de capital liberada con cargo a reservas "se estima adecuada al momento actual en que la cotización de las acciones está experimentando aumentos importantes". En esta otra noticia de Invertia se dice “Telefónica es una de las empresas que más se caracteriza por cuidar a sus accionistas mediante el pago de dividendos y ampliación liberadas”.

Es más, lo que gana el socio no es la diferencia entre lo que paga y el valor nominar de la acción, sino entre lo que paga y la cotización de la acción, que a menudo será mayor. La cotización de la acción de Telefónica está sobre los 16,50€ por título, pero el valor nominal está seguramente bastante por debajo (1€). En el apartado de relaciones con accionistas e inversores de su web se puede leer “El capital social de Telefónica, suscrito y totalmente desembolsado, asciende actualmente a 4.921.130.397 euros, y se encuentra dividido en 4.921.130.397 acciones de un euro de valor nominal cada una de ellas.”

La política de remuneración a los accionistas de Telefónica no tiene desperdicio. Y de paso, allí también podéis enteraros de "quien manda" en Telefónica ¡Caramba! Así que cuando Telefónica os desprecie con sus frenopáticas e interminables llamadas al servicio de tortura -atención- al cliente porque vuestro ADSL o vuestro teléfono fijo o el móvil de Movistar no funcionan correctamente o cuando os pase cargos injustos por llamadas que al final no se hicieron o redondeos indebidos o cuando se niegue a daros información sobre esas empresas utilizan sus plataformas de SMS (de las que son cómplices porque participan en el cobro y se quedan una parte) para timaros con mesajitos tipos "UNA PERSONA SE HA INTERESADO POR TI ... MANDA UN SMS ..." sin avisar de que es un timo que tiene un coste, como exige la LEY, sí eso tan carca y pasado de moda que servía para que no te robasen, timasen, humillasen y para poner un poquito más difícil que cuatro gigantes se merienden a los millones de enanos poniéndose de acuerdo para subir las tarifas de los móviles de forma coordinda -delito de colusión en precios consistente en meterte la manos el el bolsillo por el morro, difícil de demostrar, pero cuyo olor putrefacto es imposible de disimular-.

Bien, pues si tienes la rarísima ;-) mala suerte de que alguna vez en tu vida te pase algo de esto, visita esa página, mira quienes son los accionistas que ocupan puestos en el Consejo de Administración y, si resultan se la Caixa o el BBVA, una cosa que podrías hacer es cancelar tus cuentas, tarjetas y resto de productos que les compras y comprárselos a la competencia -igual hasta son más baratos- y contarles lo mucho que agradeces a sus altos directivos que hagan una labor tan meticulosa en el consejo de administración de TEF velando por la mejora del servicio al cliente y la calidad del servicio técnico. Si lo haces tu solo o sola eres un raro-a, si lo hacen los 10.000 o más clientes con quienes este año TEF va a tener alguna o varias de esas gentilezas que he descrito u otras que no he descrito para no extenderme o que puedan inventar -son muy innovadores- entonces, la cosa cambiaría mucho ...

Otra opción es cambiarse a Yoigo que no se apuntó a la subida de tarifas de 'sorprendente coordinación'; pero eso es aun muuuuuuucho peor, porque estos simplemente NO FUNCIONAN

Darse un paseo por los apartados de relaciones con los inversores de las web de cualquier empresa suele ser interesante para muchas cosas.