La dirección de la empresa

Siguiendo con el itinerario por las áreas funcionales de la empresa que se comenzó con la entrada anterior sobre el área de Sistemas de Información y TICs en la empresa, le toca ahora el turno al área de dirección.

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Las transparencias de clase, se complementan con la lectura del capítulo 2 La dirección de la empresa y el proceso de decisión del libro “La economía de la empresa en el espacio de educación superior” (Maynar 2007). En primer lugar, cabe distinguir entre la función de dirección como conjunto de actividades que son ejercidas por toda persona empleada por la empresa responsable de un área en la que colaboran, bajo su mando, otros empleados y la dirección en referencia a los ejecutivos y ejecutivas que desempeñan los puestos de máxima responsabilidad en la línea jerárquica. (transp. 3-6) y (Maynar 2007 p.29-30) y (Maynar 2007 p.34-36)

Sigue la exposición de las principales actividades que definen lo que se entiende por ejercer la dirección o las dimensiones del proceso de dirección.

Diseñar y desarrollar de la estrategia. ¿Qué es la estrategia y su comparación con la táctica? La guía a la reflexión DAFO para el análisis estratégico. (transp. 7-12) y (Maynar 2007 p.30-34) El libro además introduce los conceptos de vision, misión, objetivos y metas.

Gestionar la influencia. Los agentes del entorno: accionistas, prestamistas, clientes, proveedores, empleados y sindicatos, administraciones, etc., los stakeholders, desean influir en el comportamiento de la empresa para satisfacer sus intereses y la viceversa también es válida. La dirección busca equilibrar los diferentes intereses, a menudo contrapuestos, para mantener viva la colaboración con todos ellos. Este entramado de intereses suscita numerosas cuestiones éticas, a medida que las empresas son más globales, más poderosas y más influyentes, y las empresas se están viendo obligadas a abordarlas mediante códigos éticos y de buen gobierno corporativo (transp.13-19)

Planificar. Para alcanzar los objetivos que se plantea la empresa, una unidad organizativa o un proyecto es necesario establecer ¿cómo llegar hasta ellos? ¿Qué caminos seguir y qué acciones o pasos dar? La planificación sirve para explicitar los objetivos en indicadores que se puedan medir luego durante la ejecución para hacer el seguimiento, controlar. Sirve como instrumento de coordinación entre todas las personas y unidades que colaboran directa o indirectamente en la ejecución del plan. Sirve como guía de la acción, mediante la elaboración de programas temporales y la asignación de tareas y responsabilidades a personas. Sirve para estimar anticipadamente de los recursos necesarios para recorrer el camino y, por tanto, permite evaluar la viabilidad del plan y avanzar las decisiones y pasos necesarios para que esos recursos estén disponibles cuando van a ser necesitados (transp. 20-24) y (Maynar 2007 p.37)

Organizar. Los recursos con que cuenta una empresa, una unidad o un proyecto para desarrollar sus actividades han de organizarse para ser eficientes en relación con los objetivos a conseguir. Organizar significa establecer un determinado orden: a) delinear tareas diferentes y asignarlas a puestos de trabajo y luego éstos agruparlos en unidades organizativas y éstas a su vez en otras de mayor nivel para dar lugar a la estructura de la empresa, b) significa establecer los mecanismos de coordinación, las jerarquías, las normas a seguir, los cauces de comunicación que favorecen la colaboración ordenada y la integración orientada a la consecución de objetivos comunes del proyecto, de la unidad, del área de negocio, de la empresa.
Existen muchas posibilidades, muchos diseños organizativos y la dirección busca aplicar aquellos que cree que son más adecuados en una situación determinada y adaptarlos a medida que la situación evoluciona. (transp. 25-30) y (Maynar 2007 p.37-51).
En el libro, se relacionan los principios organizativos fundamentales y se incluyen los organigramas a que dan lugar los principales criterios de agrupación de tareas y puestos de trabajo (o criterios de división, según se mire de abajo a arriba o al revés).

Dirigir personas. El diseño de la organización da lugar a una estructura en la que los puestos de trabajo se agrupan en unidades organizativas siguiendo diferentes criterios de agrupación posibles. Una unidad organizativa tiene un jefe o jefa responsable de las actividades y procesos que llevan a cabo los diferentes empleados asignados a su unidad. Para poder ejercer su responsabilidad, es decir, para asegurar que se cumplen los objetivos de todas esas actividades y procesos, el jefe o la jefa han de dirigir a los empleados a su cargo. Dirigir personas es seguramente la faceta de la dirección más difícil y artística. Se trata de gestionar la dimensión humana de la empresa. Las claves para una dirección efectiva de las personas son el liderazgo o ejercicio del poder de influencia sobre la conducta de otros y la motivación que hace que las personas apliquen voluntariamente sus energías a unos u otros fines con mayor o menor entusiasmo.
Hay varios estilos de liderazgo que son más adecuados a unas u otras situaciones. De la misma forma, qué es lo que motiva a unas u otras personas puede ser muy variable, … pero no tanto. La comunicación, la capacidad de trabajar en grupo y la gestión de equipos son también elementos importantes. (transp. 31-38) y (Maynar 2007 p.51-56)

Controlar. Por muy bien que se planifiquen las actividades de la empresa o los proyectos, es necesario hacer un seguimiento estrecho de su avance para detectar desviaciones respecto a lo previsto y poder corregir sus causas antes de que sea demasiado tarde. Conseguir efectivamente los objetivos propuestos, depende del seguimiento que se haga durante la ejecución de las actividades tanto como que de la elección de la estrategia o de la minuciosa planificación. Para poder ejercer el control hay que diseñar un efectivo cuadro de indicadores que:

1. midan realmente los aspectos clave a controlar y den una visión clara del avance hacia los objetivos deseados.
2. se calculen gracias al sistema de información que captura los datos necesarios para su cálculo y los distribuye a las personas responsables, con la frecuencia adecuada para poder detectar los problemas a tiempo de corregir

Y todo ello con un coste razonable, ya que capturar datos no es gratis. Baste señalar como ejemplo lo poco que gusta a ingenieros e ingenieras rellenar sus hojas de tiempos semanales cuando participan en un proyecto para informar de su dedicación a diferentes tareas y el grado de avance en las mismas. (transp. 39-41) y (Maynar 2007 p.56-57) En el libro se habla del cuadro de mando integral en referencia a la dirección de personas, pero de hecho, es cuadro de mando integral es un instrumento de control.

Decidir. Por último se aborda la actividad de decidir que viene a ser la marca que mejor define al directivo o directiva. Decidir implica capacidad de elección, si no se tiene esa capacidad, no se decide y no se dirige. Se elige entre varias estrategias posibles, entre planes de acción alternativos, entre diferentes diseños organizativos, se elige cómo sopesar los intereses de los diferentes stakeholders, etc.
Los directivos y directivas han de encontrar, crear y diseñar soluciones, sopesar las alternativas, analizarlas y elegir las que entienden que son mejores bajo aquellos criterios que expresen mejor los objetivos que persiguen. (transp. 41-42) y (Maynar 2007 p.57-59)

El rol de la alta dirección de la Caixa y los cargos que ocupan

Rosina se cuestiona en su blog el papel de los altos directivos de la Caixa y su compatibilidad con los múltiples cargos que ocupan, algunos en otras empresas. Bueno esto es precisamente lo que os estaba contando en clase. La Caixa, como todos los bancos, tiene una cartera industrial, es decir participaciones en otras empresas. En algunas empresas son mayoritarias, en otras no mayoritarias pero suficientemente significativas como para ser el accionista de referencia y tener influencia decisiva sobre la estrategia de esas empresas, en otras sólo tienen participaciones significativas. Los motivos de los bancos son varios pero está claro que el de obtener beneficios es uno de los importantes –seguro que no el único-.

Un banco tiene mucha más influencia y mucha, mucha, mucha más información que cualquiera otra empresa y no ya digamos persona física por muy rica que ésta sea. Así pues, un banco puede comprar hoy acciones de una empresa sabiendo bastante bien que compra una empresa con muchas posibilidades de subir, además como los bancos son muy influyentes también pueden influir para que a la empresa le vaya bien y luego años más tarde, cuando ya han conseguido sus objetivos de rentabilidad, y sabiendo cuando es el buen momento, venden sacando una buena tajada.

Aquí podéis ver un gráfico con la estructura del holding industrial de la Caixa o las empresas de las cuales tienen participaciones significativas. Fijaros que aparecen los porcentajes que la Caixa tiene en cada empresa y que van desde el 100% de ServiHabitat o el 97% de Port Aventura hasta el 1,4 de Suez

Además los bancos, como centros del poder económico, inevitablemente acaban teniendo un papel relevante en otras áreas de la tarta del poder. Y yo deduzco, vamos me parece evidente, que no se puede ejercer el poder a nivel político sin tener en cuenta a los bancos y la viceversa es igualmente válida. No me puedo imaginar que funcione de otra manera. Así pues para hacer “la gran estrategia” hay que convocar sin duda a los bancos, o a lo mejor es al revés y son los bancos los que convidan al resto. En consecuencia, los bancos a veces toman participaciones en esas empresas no sólo para obtener rentabilidad financiera, sino también para influir en determinados sectores o para contribuir a la ejecución de determinadas estrategias de políticas económica en determinados sectores o para controlar la conducta de determinados otros o …

El poder, al final se canaliza, como no puede ser de otra manera, a través de personas, de los altos directivos de esos bancos que se convierte así en personas muuuuuuuuuuy poderosas. De hecho, tienen que ser personajes con un carácter muy enfocado al ejercicio del poder. El poder y las personas hacen combinaciones muy curiosas.

El trabajo de estos altos directivos es en gran medida gestionar y hacer circular los flujos de poder con otras empresas, con los políticos, con los organismos reguladores, con los medios, … INFLUENCIA y también fijar la ESTRATEGIA de la Caixa. La estrategia de la Caixa incluye también a las empresas participadas (de las que compran acciones) y el trabajo de estos altos directivos de la Caixa consiste también en asegurarse de que éstas siguen la senda ESTRATÉGICA que interesa a la Caixa y no la que interese a otros socios significativos.

BPI (22,8%), Port Aventura (97%) y Caprabo (20%) son piezas que la Caixa tiene que vigilar muy de cerca, tanto como el propio negocio bancario PORQUE, PORQUE, PORQUE participar en otras empresas ES EL NEGOCIO BANCARIO, o al menos una parte muy significativa del mismo. Así pues, cuando Marcelino Armenter es director general de Caixa Holding actúa como director del ‘departamento’ de la Caixa que se ocupa del negocio de participadas (compra y venta de participaciones en otras empresa). Además ocupa puestos de “consejero, presidente o lo que sea” en el Consejo de Administración de esas empresas participadas EN REPRESENTACIÓN DE LA CAIXA para influir sobre y controlar a los directivos profesionales de esas empresas y asegurarse así de que actúan en las líneas que interesan a la Caixa.

Los miembros del Consejo de Administración de Caprabo, no son empleados de Caprabo, sino hombres de confianza de los diferentes socios de Caprabo. Y no están todo el día trabajando para, ni tienen un despacho en Caprabo ni cobran un sueldo de Caprabo. Pueden cobrar, eso sí, unas dietas más o menos elevadas por cada reunión a la que asisten y que puede celebrarse una o dos veces al mes. En esas reunión pasan cuentas con la dirección profesional de Caprabo, aprueban planes, presupuestos, estrategias, dan instrucciones, etc. Lo que Armenter hace en el Consejo de Administración de Caprabo es trabajar para la Caixa, es una más de sus funciones como alto directivo de la Caixa.

Que además sea nombrado director general adjunto ejecutivo de la casa madre, no es más que incluirle en el club más selecto del ejercicio del poder en la Caixa. La Caixa tiene dos cabezas: un presidente no ejecutivo con dedicación exclusiva –Ricardo Fornesa– y un director general –Isidro Fainé– que cohabitan de forma poco común en el mundo de los grandes negocios. Por debajo ahora hay tres hombres fuertes en el Grupo, los directores generales adjuntos ejecutivos: Antonio Massanell, Tomás Muniesa y Marcelino Armenter. A Armenter le suman a sus responsabilidades en Caixa Holding las de control de riesgos del Banco: el departamento que toma las decisiones de qué empresas se presta dinero o no. Hablamos de grandes préstamos, los préstamos que pide la gente normal los decide un sistema experto y el director de la oficina siguiendo un protocolo estándar, los grandes préstamos se deciden de otra forma…

Que tenga más responsabilidades no significa que tenga más trabajo, sino MÁS PODER. Por debajo de ellos hay estructuras con personal muy capaz y especializado a diferentes niveles que no sólo hacen todo el trabajo, sino que se preocupan de facilitarle a estos altos directivos estar puntal y muy precisamente informados de lo que es clave y no marearles con los detalles. Armenter no se va a dedicar a analizar técnicamente el riesgo de un préstamo de 50 millones de euros que haya solicitado, por ejemplo, Caprabo, ni siquiera a supervisar ese análisis. Se va a dedicar a tomar decisiones, las grandes decisiones y a asegurarse de que se cumplen.